Крышмен

20:15. Дверь. Лестница. 10 ступеней. Крыша. 3 шага вперед. 4 направо. Проверить таймер. Открыть люк. Приготовился. Вниз. Все здесь. Как всегда.

В 1937 году Патрик МакДоналд, иммигрант из Ирландии, открыл закусочную с хот-догами на дороге ведущей в аэропорт Монровия. Вскоре к хот-догам добавились гамбургеры за 10 центов и апельсиновый сок за 5. Дела шли хорошо и в 1940 году, его дети Ричард и Морис перенесли заведение в Сан-Бернадино, Калифорния, переделав его в ресторан, который назвали «Макдоналдс Бар-Бе-Кю». В ресторане подавали 25 вариантов барбекю. Посетителей обслуживали официанты, принимавшие заказы и доставлявшие еду прямо на парковку перед рестораном. Это был обычный для того времени придорожный ресторан.

Поняв, что гамбургеры приносят больше всего денег, в 1948 году братья переработали подход. Упростили меню. Изменили производство, сделав приготовление больше похожим на конвейерную сборку. Отказались от официантов, заменив их самообслуживанием. Название сократили до привычного «Макдоналдс».

В 1952, Ричард и Морис решили, что производственный процесс требует улучшений, к тому же ресторанам был нужен более привлекательный вид. Они решили создать свое собственное, узнаваемое здание. Собрав рекомендации, бизнесмены наняли Стенли Местона, архитектора из города Фонтана, Калифорния.

Во времена Великой депрессии, Местон работал в архитектурном бюро Вейна МакАлистера, стоявшего у истоков стиля гуги — футуристического стиля, который с помощью неона, никеля и изогнутых форм подчеркивал стремление к скорости и стремительности, ставшие популярными в связи с распространением автомобилей, реактивной авиации, началом атомной и космической эры. Практика у МакАлистера дала Местону отличную школу, сделав его одним из тех, кто оказал большое влияние на американский стиль 1950-х годов: зданий, ориентированных на водителей, не покидающих своих автомобилей.

Заняв теннисный корт позади ресторана, братья МакДональд и Местон мелом рисовали рабочие места и оборудование в натуральную величину, чтобы добиться оптимального расположения. Чтобы заставить людей покидать ресторан быстрее, они сделали ресторан неудобным для общения: закрепили мебель, расположили стулья вдалеке, наклонили их заставив посетителей нависать над своей едой. В последствие Бургеркинг, Кастл, Сабвей и многие другие компании переняли придуманные братьями приемы.

Фотография ресторана Макдоналдс в США. Фотограф Майком Мозарт
Макдоналдс. Фото Майка Мозарта / CC BY 2.0

К концу 1952 года, вооружившись иллюстрациями Местона, братья отправились продавать франшизу. В 1998 году, сеть Макдоналдс насчитывала более 23 000 ресторанов. Ресторанов, построенных по единому проекту и использовавших одинаковые с точностью до минуты процессы. В 1998 на эту особенность обратил внимание сержант-резервист Джеффри Манчестер.

Прослужив несколько лет в Корее, а затем в одном из основных гарнизонов США «Форт-Брэгге», в ноябре 1998 года, Джеффри Манчестер стал сержантом-резервистом, отвечающим за снабжение полевого госпиталя, располагавшегося в Калифорнии. Именно в ноябре начались ограбления в Макдоналдсе, происходившие по одному сценарию.

Фотография Джефри Манчестера, совершившего более 40 ограблений ресторанов Макдоналдс в Калифорнии и Северной Каролине
Джефри Манчестер

Благодаря стандартизации, Манчестер точно знал где будет каждый сотрудник в данный момент, когда происходит пересменка или закрывается ресторан, когда снимают кассу, и что будут делать сотрудники, встретив грабителя. Он знал устройство и расположение касс, сейфов и кладовых. В один и тот же час, он спускался через прорубленное в крыше отверстие, чтобы ограбить сотрудников.

Каждое ограбление уникально, но не преступления Манчестера. В зданиях, построенных по одному проекту, сталкиваясь с людьми, действующими по одному сценарию, одно за другим, он мог оттачивать свои действия. Кто знает, может быть он использовал принципы кайдзен?

Джеффри Манчестер ограбил 40 ресторанов, прежде чем был арестован в 2000 году и приговорен к 45 годам заключения в тюрьме Браун Крик.

Как собирают iPhone

Недавно Bloomberg опубликовало статью Inside One of the World’s Most Secretive iPhone Factories. Чтобы сэкономить ваше время Операционный менеджмент выбрал основные факты.

Pegatron Corp. является одним из двух крупнейших подрядчиков Apple по сборке. Второй — Foxconn

  • Предприятие занимает площадь 90 футбольных полей.
  • На сборке заняты 50 000 сотрудников. 320 сотрудников на одной производственной линии.
  • Базовая зарплата 2 200 юаней, с учетом переработок на руки выходит 4200-5500 юаней ($650-$850) в месяц. iPhone 6 в Китае стоит 4,488 юаней.
  • Сотрудники работают по 60 часов в неделю. Дневной перерыв — 50 минут.
  • В качестве льгот сотрудникам доступны бесплатный WiFi и телевидение в зонах отдыха, общежития повышенной комфортности.

История тюльпанов

Выбирая между горящем огнем, бегущей водой и работающими людьми, мы выбираем последнее.

На видео годовой цикл выращивания тюльпанов на предприятии Малиепаард флауэр-бульбс на юго-западе Голландии. Компании владеет более чем 130 гектарами полей и является крупнейшим производителем в стране и мире.

Кстати, эти цветы не на продажу. Их выращивают ради луковиц. Цветам дают прорасти только ради того, чтобы луковицы могли достаточно развиться. Луковицы, собранные летом отправляют на хранение. Небольшие засевают повторно, а крупные продают производителям цветов.

Я спросил про ложку в кармане и вот, что официант рассказал …

falling waiter photo by sten dueland
Ooops! by Sten Dueland / CC BY 2.0

Мы с друзьями были в ресторане, и я заметил ложку в нагрудном кармане нашего официанта. Поглядев вокруг, я заметил, что весь персонал носил ложку в нагрудном кармане. Когда я спросил об этом официанта, он объяснил: «Наш головной офис нанял консультантов, которые исследовали тут все три месяца и сказали, что посетители роняют на пол ложки в 73% случаев по сравнению с остальными предметами, с частотой 3 ложки в час на зону обслуживания. Если мы носим ложку в кармане, нам не нужно идти на кухню за новой, а это экономит почти полтора человеко-часа в смену… ». Тут рядом раздался звон упавшей ложки, и наш официант быстро заменил ее на ту, что носил в кармане. «Я захвачу новую попутно по дороге из кухни» — объяснил он мне.

Ресторан зарабатывает, если получаемый доход больше стоимости привлечения капитала.

Экономическая выгода =
Вложенный капитал * (Доход на вложенный капитал — Стоимость капитала)

Повлиять на вложенный капитал или стоимость привлечения мы не можем, зато, можем повлиять на доход, получаемый на вложенный капитал.

Ресторан. 50 столиков. Каждый вечер с 7 вечера и до 11 часов все места заняты. Гости проводят в ресторане 50 минут: 5 минут на то, чтобы расположиться и сделать заказ, 10 минут –ожидание еды, 30 минут гости едят, и еще 5 минут на то, чтобы попросить чек и рассчитаться. После этого 10 минут уходит на уборку со стола для следующих гостей.

В среднем, гости тратят 1 400 за вечер. Себестоимость продуктов на один заказ 385. Оплата труда в день 126 000, еще 70 000 – накладные расходы.

На оборудование ресторана было потрачено 14 млн. Посчитаем какую отдачу приносит ресторан? Получается 18,3% в год.

Расчет прибыли на вложенный капитал. Сценарий 1.

Пускай на замену ложки уходит 2 минуты. Избавим официантов от необходимости бегать за ложками на кухню и повторим расчет. Наш ресторан приносит уже 19,3%. Плюс 140 000 в год просто положив ложки в карман официантам!

Расчет прибыли на вложенный капитал. Сценарий 2.

Сокращение времени, которое гости проводят в ресторане на 0,2% привело к увеличению доходности капитала на 5%.

Если официанты нерасторопны и тратят на замену ложки 5 минут, раздав ложки мы снизим среднее время на 0,5%, зато доходность вырастет на 14% и принесет дополнительно 364 000.

Когда мы уже заканчивали ужин,я заметил черную нитку, свисавшую из ширинки нашего официанта. Сначала я думал, что мне кажется, потом я посчитал, что это случайность, но,приглядевшись, обнаружил, что у всех официантов из ширинки свисает черная нитка. Я спросил официанта: «А нитка-то зачем? ». «Вы очень наблюдательны», — заметил официант, склонился ко мне и, понизив голос, объяснил: «Та же самая группа консультантов нашла способ экономить время при посещении туалета». «Это как же? » «Если дернуть за нитку, которая привязана, в общем….. , ко мне, можно справить малую нужду, не загрязнив рук, и не мыть их, что сокращает время посещения туалета на 93%! » «Логично, — согласился я, — но за нитку его можно только вытянуть, а вот как запихнуть его обратно, не касаясь руками? » Официант прошептал: «Я не знаю, как другие, но я обычно пользуюсь ложкой. . . . »

Электронная или традиционная

На заре появления Амазона двух инвесторов спросили стоит ли вкладывать в него деньги. Первый посоветовал отказаться потому, что розница низкодоходный сегмент с большой конкуренцией. Второй увидел возможность продавать больше, собирая информацию о посетителях сайта.

Посмотрим, помогает ли электронная коммерция продавать лучше? Сравним сколько дней товар лежит на полке малоизвестного электронного магазина, одного из лидеров электронной торговли — Вайлдбериз, и Детского мира.

Малоизвестный
магазин
Вайлдбериз Детский Мир
Выручка*  151 413,00  23 425 925,00  45 681 425,00
Себестоимость 94 867,00 16 220 167,00 31 027 774,00
Запасы 44 413,00 7 660 658,00 12 128 461,00
Рентабельность 37% 31% 32%
Запасов в днях 170,88 172,39 142,68
Оборачиваемость 2,14 2,12 2,56

* Все данные за 2014 год.

Малоизвестный магазин держит товар 171 день, Вайлдбериз — 173 дня, зато Детский мир только 143 дня.

Товар на полке – замороженные деньги. Они не приносят дохода, не помогают привлекать клиентов.

boromir-ecommerce-vs-traditional-retail